Kaadritöötajatest on saanud personalitöötajad,
organisatsioonid sõdivad talentide pärast ja seisavad silmitsi väljakutsetega,
mida toovad endaga kaasa uued tööturule sisenevad põlvkonnad ning uksest ja aknast
sisse murdev tehnoloogia. Sellele vaatamata on mõned personalijuhtimise praktikad
ikka veel sellised, mis neid arenguid väga tõsiselt ei võta. Kui töötajaskonna
puhul mängib üha suuremat rolli nii inimeste omavaheline kui nende sobimine
organisatsiooni kultuuriga, siis kas me ikka arevestame seda oma tänastes värbamis-
ja valikuprotsessides?
Sobilike kandidaatideni aitab
jõuda eelkõige läbimõeldud värbamistegevus ja –kommunikatsioon, mille hulgas on
nii atraktiivne ja asjaohane töökuulutus, värbamismaterjalid, kodulehe
karjäärirubriik jpm. Lisaks eeltoodule on määrava tähtsusega aga ka värbamissõnum!
Kui sa ei otsi just ajukirurgi ja oled
ise valmis pigem uut kolleegi koolitama, siis ehk ei ole mõtet töökuulutusse
lisada magistrihariduse ja eelneva 10-aastase töökogemuse nõuet. Mis sellest,
et kõik teised seda teevad! Kui sinu jaoks on pigem oluline inimese suhtumine
ja sobivus organisatsiooni kultuuriga, siis tasub töökuulutus vastavalt sõnastada
ja kujundada.
Võtame näiteks ühe ettevõtte, kus
innovatsioon on inimeste meeltes ja südames. Ilmselgelt otsivad nad kolleege,
kes jagavad samu väärtusi. Seega tuleks
sobilike kandidaatide ligimeelitamiseks koostada out-of-the-box töökuulutus, mis eristub teistest nii oma sõnumi (sh
sõnakasutuse), väärtuspakkumise kui ka disaini poolest. Kui nüüd soovitud
kandidaadid on ühe kõneka kuulutusega ligi meelitatud, siis järgmine etapp on nende
hulgast selle kõige sobivama väljavalimine. Üldjuhul on intervjuude puhul
levinud struktuur järgmine: esimese kohtumise viib läbi värbaja ja teise kaastakse värbav
juht. Meeskonda ja organisatsiooni sobimise hindamiseks oleks mõistlik kasutada
aga ka kolmandat varianti ehk meeskonna
või värbamiskomisjoni intervjuud.
Möödunud suvel sattusin tuttava
soovitusel lugema Google raamatut „Work rules!“ (autor Laszlo Bock, Google
personaijuht), kus kirjeldati seda, kuidas toimuvad tööintervjuud Google’s. Kui
esmapilgul tundus nende suhtumine võõras ja vahest isegi ehk jabur, siis peale
esmast seedimist hakkasin nende kontseptsiooni hindama ja armastama, kui nii
võib öelda. Nimelt ei saa Google’s valikuotsuseid teha värbav juht vaid
selleks on moodustatud eraldi värbamiskomisjon, mis aitab tagada personali
valiku protsessi objektiivsuse. Taoline lähenemine toimub kummaline: ma olen ju juht ja tahan endale ise oma meeskonna kokku panna, eks? Miks ma aga peale
seedimist oma mõttemaailma muutsin? Lihtne – tegemist ei ole juhi oma OÜ või
AS’ga. Ei tööta meeskond ju mitte juhi vaid ikka organisatsiooni heaks. Seega,
kui otsitakse kandidaati, kes sobiks nii meeskonna kui organisatsiooni
kultuuriga tasuks järgmine kord läbi viia ka meeskonna intervjuu, sest:
- nii saad
hinnata kandidaadi sobivust teiste meeskonnaliikmetega, eelkõige just koostööalast aga
ka suhtlemisalast sobivust ja meeskonnas käitumist.
- nii saad
anda kandidaadile hea ülevaate nii tulevastest meekonnaliikmetest kui ka
organisatsiooni kultuurist.
- nii tagad
võimalikult objektiivse valiku, kuna hindamist viivad läbi ja kandidaati ning
tema käitumist intervjuul hindavad mitmed erinevad inimesed, kellega ta
tulevikus koos töötama hakkab.
- tänu
ühisele valimisele on tagatud kandidaadi kiirem ja parem sisseelamise protsess töökohal,
kuna valiku protsessis on osalenud ka teised meeskonnaliikmed, kes tunnevad
valikus nii oma panust kui ka vastutust.
- nii tagad
inimese parema sobimise nii organisatsooni kultuuri kui ka meeskonnaga, mis
tähendab, et organisatsioon hoiab kokku ressursse, mis kuluks võimalikule
väärvärbamisele ja mille tulemusel tuleks hiljem värbamisportsessiga uuesti
alustada.
Seega, järgmist värbamisprojekti
läbi viies hinda, mis on uue kolleegi puhul oluline ja disaini sellest
tulenevalt oma värbamis- ja valikuprotsess!
