Uus töötaja: uju või upu

Ettevõttes toimus konkurss, tehti valikuid ja jõuti sobiliku inimeseni, kellele tehti pakkumine, mille inimene ka suure õhinaga vastu võttis. Esimese töönädala lõpuks oli ta aga veendunud, et ei sobi selle organisatsiooniga. Talle tundus, nagu poleks ta oodatud olnud ja ta segab oma pidevate küsimusega teisi. Ta otsustas ettevõttele veel ühe võimaluse anda, aga teise töönädala lõpuks oli tal otsus tehtud ja reede õhtul lahkumisavaldus sisse antud.

Usun, et mitmedki on olnud töökohta vahetades eelkirjeldatuga sarnases olukorras või näinud uute kolleegide pealt, kuidas nood on abitult tundmatusse vette visatud. Ja uppunud.

Esimese 40 tunni jooksul kujuneb uuel töötajal arusaam ja tunnetus organisatsioonist. Selleks, et kogemus kujuneks positiivne ja see esimeste töönädalatega ei lõppeks, on mõistlik kohe peale sobilikule kandidaadile pakkumise tegemist alustada ka tema sisseelamisprogrammiga.

Sisseelamisprogrammid on organisatsiooniti erinevad. Erinev on nende sisu ja kestvus, mis sõltuvad eelkõige nii organisatsiooni enda kui ka ametikoha komplekssusest. Kuna ametikohtadele esitatavad nõuded ja rollid on erinevad, siis soovitan organisatsioonidel omada erinevaid sisseelamisprogramme, kus:

- Keerulisemate ametikohtade puhul oleks ajalises plaanis välja toodud, mida ja millal teha tuleb ning kes vastutab/toetab.

- Lihtsamate ametikohtade puhul piisaks aga lihtsamast kontrollnimekirjast, mis aitaks tagada, et kõik olulisemad tegevused saaksid kaardistatud ja midagi olulist ei ununeks.  Samas, ka koristaja vajab tööle tulles sisseelamisprogrammi, alates organisatsiooni kultuuri ja protseduurireeglite tutvustamisest lõpetades erinevate juhendamiste ja koolitustega.

Selleks, et mõista sisseelamispogrammi olemasolu vajalikkust ei pea ootama uue kolleegi „uppumist“. On ju siiski programmi eesmärk inimest toetada - et ta tunneks end oodatuna, teaks mida, millal, kus, kellega ja miks tegema peab.

Ratast pole vaja leiutama hakata – internetis on palju erinevat materjali ja erinevate organisatsioonide lugusid, millest õppida. Seepärast toongi siinkohal välja kahe tuntud ja ihaldusväärse tööandja lood – ehk leiad miskit, mis sind kõnetab ja mida kasutada saad.

Disney lugu

Enne, kui uued osatäitjad (jah, Disney kutsub oma töötajaid osatäitjateks) tööle asuvad, tuleb neil kõigil Disney Ülikoolis läbida programm „Disney Traditsioonid“. Tegemist on koolitusega, kus tutvustatakse Disney ajalugu, räägitakse klienditeenindusest, hüvedest, väärtustest (sh neljast võtmest ehk teenindusstandardist, milleks on ohutus, viisakus, näitamine, tõhusus) jmt. Kuigi „Disney Traditsioonid“ on eelkõige nö klassiruumi koolitus, ei ole see pelgalt PowerPointi vaatamine, pigem on seal palju erinevaid arutelusid, mänge ja videote vaatamist. Peale lõunapausi sõidutatakse kõik koolitusel osalejad Disney lõbustusparki Magic Kingdom, kus neile antakse praktiline ülesanne: jälgida pargis töötavaid osatäitjaid ning märgata, kuidas nad oma töös kasutavad nelja võtit. Koolituspäev lõpeb aga väikese üllatusega: lõbustuspargist naasnud inimetele teeb üllatusvisiidi Miki Hiir, et jagada kõigile uutele osatäitjatele välja nende uued rinnasildid. Ilmselgelt kaasneb sellega palju elevust. Esiteks juba seepärast, et Miki Hiir on ise üks elevust tekitav tegelane, aga ka seepärast, et rinnasildid annavad inimestele piiramatu külastusõiguse Disney Pargis. Mis tähendab seda, et tihtipeale ei minda peale koolituspäeva mitte koju vaid hoopis oma uut töökohta nautima.

Starbucksi lugu

Starbucksil on oma uutele partneritele (jah, ka Starbucks ei kutsu oma inimesi lihtsalt töötajateks vaid kasutavad hoopisi nimetust partnerid) mitmeid erinevaid programme. Sisseelamisel tuleb partneritel läbida 24-tunnine klassiruumi koolitus, kus antakse ülevaade nii organisatsiooni ajaloost, kultuurist, sotsiaalse vastutuse programidest kui ka kohvimaailmast. Lisaks antakse uutele partneritele oma coach, kelle roll on uusi baristasid juhendada ja õpetada. Starbucksis on vigade vältimiseks kasutusel „Ütle, Näita, Tee“ (inglise keeles Tell, Show, Do) protsess. Coach’i roll on jälgida, et barista saab vastavasisulise koolituse, näitab talle ette, kuidas midagi valmistada. Seejärel saab barista võimaluse ise protseduurid läbi teha. Lisaks on baristade sisseelamisprogammis ka kohvi koolituse täringumäng „Drink Dice“ (eesti keelde keeruline tõlkida, aga nimetaks seda siis ehk lihtsalt täringumänguks). Kus täringut heites selgub, milliste kriteeriumite järgi (suurus, temperatuur, maitse jne) tuleks kohvijooki valmistada ning kuidas selline tellimus siis Starbucksi keeles kirja panna nii, et ka kolleegid sellest aru saaks, kui nad järjekordsele kliendile just talle meelepärast jooki valmistama hakkavad.

Tudengitest pensionärideni: erinevate põlvkondade värbamiskanalid

Tänased tööandjad on unikaalses olukorras: ühe katuse all töötavad koos viis erinevat generatsiooni: nii pensionile jäänud, aga siiski veel töötavad traditsionalistid kui ka tööturul esimesi samme astuvad Z-generatsiooni esindajad. Viimastest on meedias üha enam juttu: mida arvestada nende värbamisel, motiveeriva ja haarava keskkonna loomisel kui ka arendamisel. Samas ei saa me siiski lubada ainult ühele generatsioonile panustamist. Selleks, et edukad olla, peame tundma ja mõistma kõiki põlvkondi. Arvestada tuleb, et kõigil põlvkondadel on oma eripärad, nad on üles kasvanud eriajastustel ja erinevates keskkondades kasutades erinevat tehnoloogiat; seega erinevad nende tööharjumused aga ka see, mis kanaleid nad usaldavad ja kasutavad tööotsingul.

Viimasele keskendungi seekordse postituse kirjutamisel, tuginedes J.C.Meister ja K.Willyerd’i raamatule “2020.aasta töökoht“ ning 2016. aasta alguses oma värbamisblogi poolt Facebooki kasutajate hulgas läbi viidud uuringule, millele vastas ca 300 inimest.

Traditsionalistid (sündinud enne 1946. aastat, hetkel vanus 70+). Nende elukäiku mõjutasid ning neile iseloomulikku töökust, lojaalsust ja patriotismi kujundasid erinevad sõjad. Tegemist on põlvkonnaga, kus enamus on tänaseks siiski pensionil ja tööturult taandunud. Samas tuleb arvestada elanikkonna vananemisega ning võib öelda, et hetkel on vara veel selle generatsiooni esindajaid maha kanda.

Selle generatsiooni esindajad on inimesed, kes on kasvanud üles teadmisega: üks töökoht kogu eluks. Seega bingo-kandideerijaid nende hulgas praktiliselt ei leidugi ning tööjõu voolavus on suhteliselt madal, mis teeb neist praegusel tööturu maastikul suhteliselt turvalise leiu ühele heale tööandjale.

Kuidas jõuda traditsionalistideni? Suuri veebikampaaniaid neile korraldada ei ole ehk mõtet, kui kampaania pealkiri pole just „too vanaema meile tööle“. Minu senine kogemus näitab, et selle generatsiooni puhul töötab kõige paremini sõna levitamine suust suhu. Seega töötavad hästi oma töötajate soovitusprogrammid. Aga miks mitte kasutada ka traditsioonilist töökuulutuste avaldamise kanalit ehk ajalehte.

                                                                                    

Buumipõlvkond (sündinud aastatel 1946-1964, hetkel vanuses ca 50-70). Nende elu on suuresti mõjutanud televisioon, mis oli ehk üks suurimaid tehnoloogilisi saavutusi ja mõjusamaid kommunikatsioonivahendeid nende noorpõlves. Tegemist siis vanima generatsiooniga, kel on kokkupuude juba ka arvutite ja internetiga.

Selle põlvkonna esindajad suunati suuresti peale õpinguid tööle, seega ei ole nad oma karjääri algusaastail pidanud tööotsingutega väga vaeva nägema. Kuna juba 50+ vanuses inimestel on täna siiski tihti keeruline tööd leida, siis on see generatsioon võrreldes noorematega siiski keskmisest lojaalsem. Seega tänast tööturu kliimat arvesse võttes võiks arvata, et nad on suhteliselt ihaldusväärsed töötajad.

Kuidas jõuda buumipõlvkonnani? Kuigi ka selle põlvkonna esindajaid on sotsiaalmeedias, siis ei ole mõtet kogu värbamiskampaaniat sellel platvormil üles ehitada. Nemad otsivad tööd personaliotsingu portaalidest, kuulavad maad sõprade ja tuttavate kaudu, vaatavad ajalehe töökuulutusi ning otsivad ise huvi pakkuvate tööandjate kohta infomatsiooni. Kindlasti töötab ka töötajate soovitusprogramm, nagu ka kõigi teiste puhul, aga arvestada tuleb, et tööotsingute puhul on nad traditsionalistidest aktiivsemad ja kasutavad korraga mitmeid alternatiivseid kanaleid parima töökoha leidmiseks.

X-põlvkond (sündinud aastatel 1965-1976, hetkel vanuses ca 40-50). Tegemist on põlvkonnaga, kes hindab oma vaba aega väga kõrgelt ja kes tõenäoliselt töötab rohkem kui ühe tööandja juures, liikudes organisatsiooni, mis sobib kõige paremini nende eraelu ja tööalaste vajadustega. Tehnoloogia kasutamise poolest meenutavad kõige enam y-põlvkonda.

Kuidas jõuda X-põlvkonnani? Ka nemad otsivad tööd eelkõige personaliotsinguportaalide ja sõprade/tuttavate soovituste kaudu, lisaks uurivad pakkumisi aga ka huvipakkuvate tööandjate kodulehtedelt ning eelmisest põlvkonnast rohkem sotsiaalmeediast (eelkõige LinkedIni), vähem aga ajalehtede kaudu.

Y-põlvkond (sündinud aastatel 1977-1997, hetkel vanuses ca 20-40). Tegemist on hüperühendatud inimestega ehk põlvkonnaga, kes tunneb end digitaalses maailmas koduselt, kes vahetavad fotosid, saadavad sõpradele sõnumeid, teevad sissekandeid Facebooki ja vaatavad YouTube’i videosid ning tihtipeale seda kõike korraga. Lisaks on uurimuste kohaselt tegemist kõige sotsiaalselt vastutustundlikuma põlvkonnaga. 

Kuidas jõuda Y-põlvkonnani? Kuigi ka selle põlvkonna esindajad kasutavad töö otsimiseks nii personaliotsingu portaale kui sõbra soovitusi, siis võrreldes eelmiste põlvkondadega, ei ole nende puhul ühte või teist nö lemmikkanalit. Samas, eelmiste generatsioonidega võrreldes kasutavad nemad tööotsingutel rohkemaid kanaleid. Lisaks tuleb nende puhul arvestada, et on nad agarad sotsiaalmeedia kasutajad: just selle põlvkonna esindajaid on maailmas enamuses Facebooki kasutajate hulgas (just vanus 25-34). Arvestades Facebooki populaarsust Eesti kasutajate hulgas, siis tasub värbamiskampaaniad eelkõige seal kuvada.

Z-põlvkond (sündinud peale 1997.aastat, hetkel nooremad kui 20-aastased). Tegemist on põlvkonnaga, kes on kasvanud hüpervõrgustunud maailmas. Paljude jaoks neist on mobiiltelefon kõigi võimalustega multimeedia vahend, mis on korraga nii arvuti, videomängija, tekstisõnumisaatja ja telefon. Selle asemel, et fännata rokkstaare või mängida ise arvutimänge, nagu vanemad põlvkonnad seda teinud on, eelistavad nemad hoopis youtuberite jälgimist.

Kuidas jõuda Z-põlvkonnani?  Kuigi ka neid võib nii sotsiaalmeedias kui ka personaliotsingu portaalides tabada, siis veelgi suurema tõenäosusega jõuab nendeni läbi mobiilse värbamise ja YouTube’i. Viimast saab kasutada nii oma videopostituste tegemiseks kui ka läbi mõne tuntud youtuberi kaudu sõnumi edastamiseks ja nii töökoha kui ka tööandja enda reklaamimiseks.

Lahkumisintervjuu kui tööriist lahkuvate inimeste tagasivärbamiseks

Vestlesin mõne aja eest ühe personalitöötajaga, kes oli vastu võtnud uue väljakutse ning edasi liikunud järgmise tööandja juurde. Viimasel tööpäeval saatis juht ta teele järgmiste sõnadega: „Mine, saa kogemusi, vaata kuidas teised toimatavad... Kui ring täis, oled meie juurde tagasi oodatud!“. Olen veendunud, et taoline lahkumiskõne ei ole levinud just kõigis ettevõtetes. Seda just seetõttu, et mitmetel juhtudel peetakse lahkuvaid töötajaid reeturiteks, kes on läinud parematele jahimaadele. Eriti madala kriitikataluvusega on siinkohal just Eesti juhid, kes ei suuda oma uhkst alla suruda ja löövad tihtipeale lahkuva töötaja puhul ukse pauga ta selja taga kinni ja keeravad lukku ka veel.

Ometigi võiksid paljud lahkuvad töötaja olla suurepärased kandidaadid, keda tagasi oodata.

Lahkuva töötaja reeturiks pidamine pole omane muidugi ainult Eestile. Seda on olnud ka mujal, kus personalivärbamise strateegias pole kohta lahkuvate töötajatega tegelemisele, sh nende tagasikutsumisele või ümberveenmisele.

Tööjõuturu olukorrast tulenevalt on taoline käitumine õnneks aga muutumas ja lahkuvaid töötajaid nähakse siiski kui tuleviku potentsiaali. Nad on ju inimesed, kes tunnevad meie organisatsiooni, meie kultuuri, teavad kolleege ja seda kuidas asjad ettevõttes käivad – seega on suutelised kiiresti sisse elama ja ettevõtte heaks panustama hakata.

Seega, kui oled valmis lahkuvat töötajat tagasi tööle palkama, siis jagan sinuga siinkohal kolme mõtet, kuidas seda edukalt teha:

1. vii läbi lahkumisvestlus!

Uue inimese värbamine on alati seotud kulude ja täiendavate riskidega, seega oleks mõistlik lahkuva inimesega läbi rääkida, eriti olukorras, kus lahkuva inimese näol on tegemist ettevõtte jaoks „kõrge potentsiaaliga talendiga“. Kui tubli inimene on avaldanud soovi uutele jahimaadele siirduda, siis tasuks enne asendaja värbama hakkamist uurida, kas on miskit, mida saad teha, et inimene oleks valmis jääma.

Selle mõtte peale teatas aga üks juht, kelle talent oli lahkumas: „Mina lunima ei hakka!“ Ja ei hakanudki, isegi lahkuisvestlust ei viinud läbi.

Isegi, kui oled lahkuva inimese peale veidi solvunud tasub uurida, miks ta lahkumas on. Kuna lahkuvad inimesed räägivad asjades avameelsemalt, siis võid saada tõesemat ülevaadet selle kohta, mida inimesed ettevõttes töötamisest tegelikult arvavad. Kui on näha kitsaskohti, siis tuleks tegutseda: talentide lahkumist ei saa täna keegi endale lubada.

Kindlasti uuri, kas ja mis tingimustel oleks lahkuv inimene valmis tulevikus ettevõttesse tagasi tulema. Ja kui õige aeg käes, siis võta aga julgelt temaga ühendust!

2. muuda lahkuv töötaja ettevõtte saadikuks!

Viimasel tööpäeva on mõistlik võtta kolleegid kokku ning läbi viia väike lahkumisüritus, et lahkuv kolleeg tänusõnadega teele saata. Paha ei tee ka väikese tänusõnadega e-kirja koostamine, mille võiks saata ettevõtte meililisti. Selline kiri näitab nii juhi suuremeelsust kolleegidele kui ka lahkuvale töötajale.

Anna lahkuvale kolleegile kaasa ka väike lahkumiskingitus. Kingitus võib olla mõni ettevõtte meene, aga võib ka ühiselt raha kokku panna ja kingituse osta.

Kui inimene lahkub ettevõttest positiivsete emotsioonidega, siis meenutab ta tööandjat heade sõnadega ka tulevikus. Seega muuda oma lahkuvad töötajad ettevõtte saadikuks!

3. tee talle sihtpakkumine!      

Järgmine hetk kui on vaja kedagi palgata ära kuuluta välja kohe uut konkurssi vaid kaardista, kas sellele kohale võiks sobida keegi endistest kolleegidest – ehk on mõistlik talle otsepakkumine teha? Isegi, kui ta esimesel korral ära ütleb võib ta järgmine hetk olla olukorras, et soovib või peab tööd otsima ja siis meenub talle endine tööandja.

Lahkunud töötaja tagasikutsumisel on mitmeid positiivseid külgi: alates sellest, et ta tunneb ja teab organisatsiooni, kolleege ning protseduure, lõpetades sellega, et tema naasmine näitab kolleegidele, alati ei ole rohi mujal rohelisem!

Meie endised töötajad võivad olla ka meie tulevased töötajad. Seepärast on oluline teada, miks nad ettevõttest lahkuvad ja vaja läbi mõelda, kuidas nad teele saadame. See, millise muljega nad uksest välja astuvad kujundab ka ettevõtte mainet tööturul. Kui töötaja on kaasa saanud positiivsed emotsioonid, siis jagab ta oma sõprade ja tuttavatega neid, kui ta aga lahkub negatiivsete emotsioonidega, siis kindlasti ei jäta ta ka neid jagamata.

Lahkumisintervjuudest rääkisin ka 15.02.2017 toimunud Personalitöö Aastakonverentsil Headhunting'ust Exit -intervjuuni.

Palveta või parenda: 5 võimalust värbamisprotsessi mõõdistamiseks

Koostasid töökuulutuse, ei saanud just selline, nagu oleks soovinud, aga mõtlesid, et pole hullu, on ju hullemaidki. Sinu kuulutus vähemalt kujundatud ja hakkab ehk paremini silma kui teiste tööandate omad. Avaldasid kuulutuse paaris portaalis ja kandidaate nagu tuli ka – polnud just parimad, aga selline ongi ju tänane tööturu olukord: ka teised tööandjad ei saa kandidaate; seega tuleks rahulduda sellega, mis tuleb. Enne lõpliku valiku tegemist palvetasid, et üks kaheks keskpärasest kandidaadist sobiks ikka värbavale juhile, muidu tuleb protsessiga otsast uuesti alustada, samas käed-jalad tööd täis. Palvetasid ka teist korda, kui valituks osutunud kandidaat soovis paar päeva mõtlemisaega enne kui oma otsuse teeb.

Kas tundus peaaegu tuttav lugu? Tänane tööturg on pannud värbajad olukorda: palveta või parenda oma värbamisprotsessi.

Keskpärane värbamistegevus toobki endaga kaasa keskpärased kandidaadid, kelle puhul ei jää palju muud üle kui palvetada. Kui tahad aga parimaid kandidaate saada, siis pead selleks oma värbamistegevusi pidevalt mõõdistama ja parendama.

Pakun seekord välja viis valdkonda, mis aitaks värbamisprotsessi mõõdistada:

Vakantside arv. Kui mikroettevõtte puhul taolisel mõõdikul ehk sisuline mõte puudub, on suuremate mõistlik omada vastavat ülevaadet nii nädala, kuu kui ka aasta baasil. Samas peaksid kõik mõtlema sellele, kuidas läheb konkurentidel. Kui sul läheb paremini, siis on see näitaja sellest, et teed õigeid asju. Kui neil läheb paremini, siis järelikult pead mõtlema, mida tööandjana valesti teed: kas on viga pelgalt värbamisprotsessis või asuvad probleemid hoopis sügavamal saades alguse sellest, kuidas ettevõttes töötajatega suheldakse, neid hoitakse ja motiveeritakse.

Värbamiskanali kvaliteet. Võib ju koostada atraktiivse töökuulutuse, kui aga avaldad selle vales kanalis, siis võid misiganes tuled ja viled sinna juurde lisada – see lihtsalt ei paista välja ning ei meelita ligi õigeid kandidaate. Kui teised tööandjad saavad kandidaate nende kanalite kaudu, kust sina ei saa, siis järelikult tuleb vaadata, mida teised teisiti teevad ja neilt õppida. Seepärast tasub alati mõõdistada ka värbamiskanali kvaliteeti ja selle sobivust ettevõttele. Kvaliteeti võib hinnata nii kandidaatide kvantiteedi kui ka kvaliteedi või ka näiteks tööle asunute arvu järgi.

Värbamiskulu. Värbamine on alati seotud kuludega. Värbamiskulu ei tähenda ainult töökuulutuse avaldamisega seotud kulutusi, see sisaldab endas ka nii värbajate (sh värbavate juhtide jmt) töötasusid, värbamismeeneid, väärvärbamist jpm. Mitu korda ühe reha otsa astuda ei ole mõistlik. Seega kui tuvastad, et teatud värbamistegevus sinu ettevõttes ei tööta, siis pole mõtet raha sellesse auku laduda. Kui hindad pidevalt erinevaid värbamistegevusi saad peagi aru, mis töötab ja mis mitte ning sellest tulenevalt saad langetada järgmisi investeerimisotsuseid.

(Värbamis)turunduse tõhusus ehk kui palju vaatamisi töökuulutus saab värbamisportaalis, milline on kodulehel asuva karjäärilehe külastatavus, kui palju jagamisi ja meeldimisi saavad sotsiaalmeedias avaldatud töökuulutused, kui palju uusi töötajaid tuleb tööle läbi töötajate soovitusprogrammi jne. Kui tulemused on kesised tasub peeglisse vaadata: see on otsene tagasiside sulle kui tööandjale ja sinu mainele tööandjana.

Värbamisprotsessi kvaliteet, mis on vahest ehk üks olulisemaid mõõdikuid aidates hinnata ja parendada ettevõtte värbamistegevust. Kui tulemused head ja rahulolu kõrge, siis järelikult oled teinud õigeid tegevusi. Tagasisidet saad nii kandidaatide kvaliteedi kui ka uute töötajate voolavuse näitajate kaudu (nt kui palju uutest töötajatest läbivad edukalt katseaja või kui paljud lahkuvad töölt 1.tööaasta jooksul). Lisaks on soovituslik uurida nii värbavate juhtide kui ka  kandidaatide, sh valituks mitte osutunud kandidaatide, tagasiside värbamisprotsessile. Arvestada tuleb, et see, millise kogemuse kandidaadid värbamisprotsessist saavad, seda jagavad nad ka oma tuttavatele andes nii omapoolse sisendi sinu tööandja maine kujunemisele. 

Seega kui soovid värvata parimaid kandidaate ja omada head tööandja mainet tuleb oma värbamistegevusi pidevalt mõõdistada ja parendada.

„Kui tervet rehkendust ei jõua, tee pool...“

See õpetaja Lauri tarkus aga personail värbamises ei tööta. Seda eriti 2017. aastal.  Detsembris teatas Statistikaamet, et vabade töökohtade arv on viimase kümnendi suurim – suisa 11000 vaba kohta. Selline olukord tööjõuturul paneb värbajatele varasemast veelgi suurema surve: kuidas ja kust siis ikkagi leida sobivaid töötajaid? Seega selleks, et ka 2017.aastal töötajaid leida, tuleb värbamistegevused põhjalikult läbi mõelda, olla kursis viimaste trendidega ja muutuda professionaalseks värbajaks. 

Millega siis 2017.aastal eriti arvestada?

Tööandja bränding mängib olulisemat rolli kui kunagi varem. Kui keegi sind ei tunne, siis kuidas nad teavad sinu ettevõttesse kandideerida – seega ettevõtte peab tööandjana teada ja tuntud olema, muidu inimesed lihtsalt ei kandideeri. Mis tähendab, et oma tööandja brändile peavad organisatsioonid rohkem mõtlema hakkama. Aga mõtlemisest üksi ei piisa,  tuleb ka tegutseda. Tuleb töötada nii oma sisemiste protseduuridega, mis toetaks töötajate rahulolu ja pühendumist organisatsioonile, kui ka välise kuvandiga, mis aitaks tagada organisatsiooni tuntust ja seeläbi tooks konkurssidele ka sobilikke kandidaate.

Oluliseks saab siinkohal eristumine. Kui sa ei eristu, siis pole sind olemas – sinu tööpakkumine lihtsalt ei jää nende 11000 hulgast silma. Eristuda saab läbi erinevate värbamistegevuste, alustades siinkohal töökuulutustest. Üks võimalus eristumiseks on läbi innovatiivse töökuulutuse, mida kinnitas ka siin blogis aasta alguses läbi viidud uuring, kus ainult 18.06% vastajatest tõi välja, et selline kuulutus jätaks neid külmaks. Lisaks uuenduslikkuse kasutamisele tuleb töökuulutuse atraktiivsemaks muutmisel kasutada ka teisi meetodeid, millest üks on töötasu lisamine töökuulutusele. Töötasude avalikustamine toob endaga muidugi kaasa selle ohu, et hakatakse üksteisest üle pakkuma ja seega läheb taas lahti palgaralli. Kes soovib, et inimesed kandideeriksid ettevõttesse ka muudel põhjustel kui atraktiivne töötasu pakett, võiks kaaluda töö eesmärgi lisamist töökuulutusse (sellist lahendust on läbi aastate kasutanud Sirje Tammiste büroo, kelle ühe stiilinäitega saab tutvuda siin). Töö eesmärki saab tutvustada läbi erinevate sloganite või lugude: mida siis teevad meie töötajad, kas nad laovad lihtsalt müüri või ehitavad katedraali?.

Täna töötavad organisatsioonides koos viis erinevat põlvkonda, kes kõik tahavad erinevad asju, seega ilmselgelt saab üheks väljakutseks paindlikkus. Me räägime siinkohal paindlikkusest, mis puudutab erinevate sihtrühmade värbamist, kui ka paindlikkusest, mis puudutab töötajatele just neid kõnetava väärtuspakkumise loomist. Vähesed saavad lubada ühele või kahele generatsioonile panustamist. Ülejäänud peavad aga keerulisest olukorrast tööjõuturul tulenevalt oma personalijuhtimise strateegiad üle vaatama ja need sihtrühmade osas paindlikumaks muutma.

Ja lõpetuseks vastutustundlikkus. Ühed tahavad olla, teised peavad olema vastutustundlikud. Vastutustundlikud tööandjad on saamas normiks ja kui see tänaseks ei ole sinu organisatsiooni DNAsse kinnistunud, siis peab see juhtuma lähiajal. Vastutustundlikkus algab erinevatest tegevustest, sh sihtrühmapõhine värbamine (nt erinevad generatsioonid, võõrtööjõud, vähenenud töövõimega inimesed), ühised heategevusprojektid (nt Annetame aega), vastutustundlikkud märgised ja organisatsiooni arendamised (nt Pere- ja töötajasõbraliku tööandja mudeli märgis). Kui tahad silma jääda ja olla tööandjaks Y-generatsioonile ehk generatsioonile, kes hindab varasemates enam vastutustundikkust, siis pead muutuma vastutustundlikuks tööandjaks.

Kokkuvõtteks. 2017.aasta pakub värbajatele suuri väljakutseid ja selleks, et edukas olla tuleb tegevused läbi mõelda ja need eeskujulikult sooritada. Pool rehkendust siin ei aita, tuleb teha terve rehkendus ja teha see korralikult!

Kas Sinu värbamisprotsess tagab Sulle täna sobivaimad töötajad?

Kaadritöötajatest on saanud personalitöötajad, organisatsioonid sõdivad talentide pärast ja seisavad silmitsi väljakutsetega, mida toovad endaga kaasa uued tööturule sisenevad põlvkonnad ning uksest ja aknast sisse murdev tehnoloogia. Sellele vaatamata on mõned personalijuhtimise praktikad ikka veel sellised, mis neid arenguid väga tõsiselt ei võta. Kui töötajaskonna puhul mängib üha suuremat rolli nii inimeste omavaheline kui nende sobimine organisatsiooni kultuuriga, siis kas me ikka arevestame seda oma tänastes värbamis- ja valikuprotsessides?

Sobilike kandidaatideni aitab jõuda eelkõige läbimõeldud värbamistegevus ja –kommunikatsioon, mille hulgas on nii atraktiivne ja asjaohane töökuulutus, värbamismaterjalid, kodulehe karjäärirubriik jpm. Lisaks eeltoodule on määrava tähtsusega aga ka värbamissõnum!  Kui sa ei otsi just ajukirurgi ja oled ise valmis pigem uut kolleegi koolitama, siis ehk ei ole mõtet töökuulutusse lisada magistrihariduse ja eelneva 10-aastase töökogemuse nõuet. Mis sellest, et kõik teised seda teevad! Kui sinu jaoks on pigem oluline inimese suhtumine ja sobivus organisatsiooni kultuuriga, siis tasub töökuulutus vastavalt sõnastada ja kujundada.

Võtame näiteks ühe ettevõtte, kus innovatsioon on inimeste meeltes ja südames. Ilmselgelt otsivad nad kolleege, kes jagavad samu väärtusi. Seega tuleks sobilike kandidaatide ligimeelitamiseks koostada out-of-the-box töökuulutus, mis eristub teistest nii oma sõnumi (sh sõnakasutuse), väärtuspakkumise kui ka disaini poolest. Kui nüüd soovitud kandidaadid on ühe kõneka kuulutusega ligi meelitatud, siis järgmine etapp on nende hulgast selle kõige sobivama väljavalimine. Üldjuhul on intervjuude puhul levinud struktuur järgmine: esimese kohtumise viib läbi värbaja ja teise kaastakse värbav juht. Meeskonda ja organisatsiooni sobimise hindamiseks oleks mõistlik kasutada aga ka kolmandat varianti ehk meeskonna või värbamiskomisjoni intervjuud.

Möödunud suvel sattusin tuttava soovitusel lugema Google raamatut „Work rules!“ (autor Laszlo Bock, Google personaijuht), kus kirjeldati seda, kuidas toimuvad tööintervjuud Google’s. Kui esmapilgul tundus nende suhtumine võõras ja vahest isegi ehk jabur, siis peale esmast seedimist hakkasin nende kontseptsiooni hindama ja armastama, kui nii võib öelda. Nimelt ei saa Google’s valikuotsuseid teha värbav juht vaid selleks on moodustatud eraldi värbamiskomisjon, mis aitab tagada personali valiku protsessi objektiivsuse. Taoline lähenemine toimub kummaline: ma olen ju juht ja tahan endale ise oma meeskonna kokku panna, eks? Miks ma aga peale seedimist oma mõttemaailma muutsin? Lihtne – tegemist ei ole juhi oma OÜ või AS’ga. Ei tööta meeskond ju mitte juhi vaid ikka organisatsiooni heaks. Seega, kui otsitakse kandidaati, kes sobiks nii meeskonna kui organisatsiooni kultuuriga tasuks järgmine kord läbi viia ka meeskonna intervjuu, sest:

- nii saad hinnata kandidaadi sobivust teiste meeskonnaliikmetega, eelkõige just koostööalast aga ka suhtlemisalast sobivust ja meeskonnas käitumist.

- nii saad anda kandidaadile hea ülevaate nii tulevastest meekonnaliikmetest kui ka organisatsiooni kultuurist.

- nii tagad võimalikult objektiivse valiku, kuna hindamist viivad läbi ja kandidaati ning tema käitumist intervjuul hindavad mitmed erinevad inimesed, kellega ta tulevikus koos töötama hakkab.

- tänu ühisele valimisele on tagatud kandidaadi kiirem ja parem sisseelamise protsess töökohal, kuna valiku protsessis on osalenud ka teised meeskonnaliikmed, kes tunnevad valikus nii oma panust kui ka vastutust.

- nii tagad inimese parema sobimise nii organisatsooni kultuuri kui ka meeskonnaga, mis tähendab, et organisatsioon hoiab kokku ressursse, mis kuluks võimalikule väärvärbamisele ja mille tulemusel tuleks hiljem värbamisportsessiga uuesti alustada.

Seega, järgmist värbamisprojekti läbi viies hinda, mis on uue kolleegi puhul oluline ja disaini sellest tulenevalt oma värbamis- ja valikuprotsess!

Värbamine kui mäng!

Mängud on meie elus juba pisikesest peale ja meile ausalt öelda meeldib neid mängida. Ei ole mõtet siinkohal vaielda, sest usu või mitte, aga ka sulle meeldib kindlasti mõni mäng. Toon kolm näidet populaarsete mängude kohta:

(1) Pokemon GO, mis hullutas maailma möödunud suvel ja millega läksid lisaks lastele kaasa ka väga paljud täiskasvanud.

(2) Jää-ämbri väljakutse, mis 2014. aastal laineid lõi ja millega Facebookis läksid kaasa nii üksikisikud kui ka ettevõtted.

(3) Või hoopis tuntud kaardimäng Solitaire, mis on väidetavalt maailma kõige mängitum arvutimäng.

Kui mängud on nii populaarsed, siis miks me neid personalijuhtimises nii vähe kasutame? Võtame siis personalijuhtimise kõrvale ühe teise valdkonna: müügi. Meie endiga mängitakse pidevalt erinevaid müügimänge, alates kaupluste klienditeenindajatest lõpetades meie enda perearstidega – kõik üritavad oma kasu (reis, preemia, nänn vmt) saamise eesmärgil meid teatud tooteid ostma panna. Ja tihtipeale see õnnestubki.

Ka värbamine on müük. Me peaksime värbajatena kandidaadile müüma nii organisatsiooni, vakantset ametikohta kui ka värbavat juhti ning potentsiaalseid kolleege. Miks me siis siinkohal mängimisega nii tagasihoidlikud oleme?

Töö, sh värbamine, ei pea olema ainult tõsine, see võib olla ka fun, seega muudame värbamise mänguliseks! Kuidas seda siis teha? Võtame näiteks värbamispreemia, mida täna päris paljudes ettevõtetes töötajatele pakutakse – too sõber tööle ja kui sõber meil mõnda aega töötab, siis teenid selle eest lisatasu. Lisatasu ehk värbamistasu summad on ettevõteti erinevad; minule teadaolevad tasud jäävad 50-250€ vahele. Tavapäraselt jääb soovitamise info aga ainult teatud inimeste teada (värbaja, soovitaja, soovitatu ja uus juht).

Muudame nüüd aga värbamispreemia maksmine mänguks, kus mängijateks on soovitajad, kellel on võimalik üksteise vastu mängides võita erinevaid auhindu. Selleks oleks vaja:

(1) pakkuda juurde võistluslikkuse momementi. Kuna inimestele meeldib võistelda ja end teistega võrrelda, siis miks mitte luua juurde edetabel, kus on välja toodud, kui palju keegi sõpru soovitanud on ning kui palju on nö edukaid soovitusi. Edetabel teenib siinkohal mitut eesmärki: inimene, kes on kõige enam sõpru soovitanud saab endale au ja kuulsuse, teised kolleegid aga ei taha ju alla jääda ning hakkavad otsima võimalusi ja potentsiaalseid kandidaate keda omalt poolt tööle soovitada. Seega võidavad kõik, eelkõige aga tööandja, kes on oma töötajad ettevõtte värbajateks muutnud.

(2) Pakkuda auhindu. Olenemata sellest, kas täna tööandja värbamispreemiat maksab või mitte,  võiks kaaluda näiteks esikolmikule mingeid täiendavaid hüvesid või auhindu. Tunnustus/auhind sõltub muidugi sellest, kes meil töötavad ja mis neid kõnetab/motiveerib. Kui tegemist on esmatasandi töötajatega, kelle töötasu jääb tunduvalt Eesti keskmisele alla, siis nemad hindavad eelkõige rahalist auhinda. Samas, miks mite pakkuda näiteks õhtusööki perega või hoopis mõnda soojamaareisi kaaslasega.

(3) mõelda kommunikatsioonile, mis aitaks jõuda kõigi kolleegideni ehk võimalike värbajateni. Siinkohal saab kasutada mitmeid erinevaid kommunikatsioonikanaleid, alates SMS teavitusest töötajatele, meililistist, intranetist, sotsiaalmeedia suletud grupist lõpetades värbamismängu tutvustava video loomisega.

Kuigi esmapilgul võib tunduda taoline värbamismäng mõeldud just suurtele või keskmise suurusega ettevõtetele, saab seda veidi modifitseerides kasutada ka väikestes ettevõtetes. Oluline on teemale läheneda mänguliselt ja loovalt ning sobitada mäng just oma ettevõtte eesmärkidele.

Tere tulemast mängima!