Mida näitab sinu digitaalne jalajälg?

Kui inimene kandideerib ettevõttesse, siis tihtipeale juhtub see, mida keegi avalikult ei räägi: personalitöötaja võtab lahti oma Facebooki konto või guugeldab, üritades nii kandidaadi kohta leida täiendavat taustainfot, mida CVst ei leia ja vestlusel ei saa. Tublimad personalitöötajad arutavad kandidaadiga leiud läbi ka, saamaks aru miks ja mis toimunud. Uuringud kinnitavad aga karmi reaalsust: sotsiaalmeediast leitud info põhjal on 1/3 tööandjatest kandidaati välistanud. 

Seega see, milline on meie digitaalne jalajälg, sh sotsiaalmeedia profiil, mängib olulist rolli tööle kandideerimisel ja unistuste töökohale saamisel.

Istume nüüd aga teisele poole lauda ja paneme end kandidaadi kingadesse. Kas tead, mis on ühe tubli kandidaadi tunnus? Kui ta märkab atraktiivset töökuulutust, mis teda kõnetab, siis istub ta maha, avab arvuti või nutiseadme, et otsida ettevõtte kohta lisainfot. Ta teeb seda, sest teda huvitab, millega ettevõte tegeleb ja milline on ettevõtte taust.

Mõtleme nüüd, mida kandidaat ettevõtte kohta internetist leida võib. Kui kandidaat avab meie ettevõtte kodulehe leiab ta sealt selle informatsiooni, mille ise sinna lisanud oleme, seega ei maksa tagasihoidlik või kidakeelne olla.  Lisaks räägime me ilmselgelt erinevatest avalikult kättesaadavatest artiklitest ja arvamuslugudest, kohtulahenditest või töövaidlustest, aga ka ettevõtetele väljastatud märgistest, saadud auhindadest jpm. 

See info, mida inimene internetist leiab, kujundab suures osas tema arvamust tööandjast. Kui otsinguga tuleb välja palju negatiivset, siis on tõenäosus suur, et see potentsiaalne kandidaat jätab kandideerimata. Sama olukord tekib ka siis, kui ta ettevõtte kohta infot otsides midagi ei leia. 

Nii olemegi jõudnud sotsiaalmeediani. Kas ja mida võib see tubli kandidaat leida sotsiaalmeediast sinu ettevõtte kohta? Kas sinu ettevõttel on üldse sotsiaalmeedias oma leht? Mida te sellel lehel kajastate? Eesti inimesed on eelkõige Facebookis ja tahad sa või mitte, kui sind ei ole Facebookis, siis sind ei ole olemas. Seda eriti nooremate hulgas, kellest on tänasel hetkel saanud eriti ahvatlev sihtrühm headele tööandjatele.

Tööandjad tihtipeale ei mõtle, et ka neil on oma digitaalne jalajälg, mis kujundab nende mainet ja aitab ligi meelitada või siis hoopis eemale peletada võimalikke talente. Kas sul on oma digitaalne jalajälg? Milline see on?

Soovid rohkem teada kuidas kaardistada oma tööandja brändi, siis loe selle kohta siin.

Diagnostika tööandja brändile

On sul olnud olukorda, kus kuulutad välja konkursi, aga sobilikke kandidaate pole ollagi või mis veelgi hullem, pealtnäha eduka konkursi lõpus valituks osutunud kandidaat loobub pakkumisest.

Jama lugu küll, aga ega süüdlast pole vaja kaugelt otsida – põhjuseks on sinu tööandja bränd. Seda on kindlasti valus kuulda, eelkõige kui oled siiani end unistuste tööandja nominendiks pidanud. Aga alustame otsast: nii nagu doktor peab enne ravikuuri määramist sulle diagnoosi panema, nii tuleb tegeleda ka tööandja maine teemaga. Esmalt tuleb läbi viia ikka olukorra kaardistamine ja alles seejärel vaja valida kas parendamine või parandamine.

Enne kui hakkad olukorda kaardistama võiks kujundada juhtrühmapoolse nägemuse sellest, millisena te tahaksite, et potentsiaalsed ja olemasolevad töötajad teid tööandjana teaks ja tunnetaks.

Järgmine peatus: uuringud. Uurima peaks:

Potentsiaalseid töötajaid. Kõiki inimesi küsitleda ei jõua, seega oleks mõistlik enne uurima hakkamist kaardistada, keda nähakse potentsiaalsete töötajate ehk sihtrühmana. Sihtrühmaks võivad olla näiteks teatud eriala tudengid,  ettevõttega samas asulas elavad ja töötavad inimesed või mõni muu konkreetne tööturu grupp.

Sihtrühma kuuluvatelt tuleks küsida eelkõige, kuidas nad täna tööandjat näevad ning millised on nende ootuses oma tulevasele (unistuste) tööandjale.

Uuringut võib läbi viia ühekordse ankeetküsitlusena sihtrühma hulgas, et kaardistada olukord ning plaanida tegevuskava. Lisaks oleks mõistlik taolist uuringut iga paari aasta tagant korrata.

Täiendavalt võiks osaleda erinevatel tööandja maine konkurssidel (nt Unistuste tööandja) ja uuringutel (näiteks Instar EBC tööandja maine uuring).

Potentsiaalsete töötajate uuringute eesmärk on eelkõige kaardistada, kuidas ettevõtet näevad täna sihtrühma kuuluvad inimesed ehk milline tundub tööandja ettevõttest väljapool.

Ettevõttesse kandideerivaid inimesi. Iseenesest ei pea kõiki kandidaate küsitlema, piisab uuringu läbiviimisest vestlusele kutsututega.

Kandidaatidelt tuleks küsida eelkõige, kuidas nad ettevõtte töökuulutuseni jõudsid, mis neid selle puhul kõnetas, miks otsustasid ettevõttesse kandideerida ja miks soovivad ettevõttes töötada.

Kuigi taolist kaardistamist võib läbi viia ühekordse üritusena soovitaksin mina need küsimused lisada edaspidi intervjuu vormile ja neid edaspidigi kõigilt kandidaatidelt vestlustel küsida.

Kandidaatide uuringu eesmärk on eelkõige kaardistada seda, kuidas kandidaadid on ettevõtteni jõudnud ja mis neid ettevõtte puhul kõige enam kõnetab.

Organisatsioonis töötavaid inimesi. Paljudes ettevõtetes viiakse läbi töötajate rahulolu-uuringuid, miks mitte põimida sinna ka selliseid küsimusi, mis aitavad hinnata tööandja mainet. 

Selleks, et teada saada oma töötajate soovitusindeks, võiks neilt uurida kuivõrd soovitaksid nad tööandjat oma sõpradele või tuttavatele. Et soovitusindeksist saaks tööriist, millega midagi ka ette võtta saaks, tuleks juurde uurida kahte täiendavat valdkonda: mis on need põhjused, miks nad täna ettevõttes töötavad ja mis paneks neid ettevõtet veelgi enam oma sõpradele soovitama.

Töötajate rahulolu-uuringuid viiakse üldjuhul läbi kord aastas (mõnes ettevõttes sagedamini, mõnes aga üle aasta). Soovitusindeks võiks olla miskit, mida iga kord rahulolu-uuringuid läbi viies oma inimestelt uurite.

Kuigi oma töötajate hulgas uuringute läbiviimisel on ka palju teisi eesmärke, aitab soovitusindeksi kaardistamine aru saada, kuidas ettevõtte töötajad tööandjat näevad ja hindavad ning mis on need põhjused, miks nad ettevõttes töötavad.

Sinu ees on nüüd kaks pilti. Esimene on pilt sellest, millisena näevad tööandjat tänased ja võimalikud töötajad ning teine on pilt sellest, millisena näevad või sooviksid näha seda juhid. Sellest, kui palju need pildid üksteisest erinevad või teineteisele sarnanevad sõltub, kas ja kui palju pead tegelema olukorra parendamise või parandamisega.

Olenemata tööturu olukorrast tuleb meil mõista järgmist: selleks, et saada endale sobilikke töötajaid tuleb omada tugevat tööandja brändi.

Kas sina tead, milline on sinu tööandja bränd nii potentsiaalsete kui ka tänaste töötajate hulgas?

Võta minuga julgelt ühendust, kui tundsid, et tänane teema sind eriti kõnetas või tekitas lisaküsimusi. Jäta julgelt oma kommentaar jagades kogemust värbamiste või tööandja brändi kaardistamiste teemal.

Uus töötaja: uju või upu

Ettevõttes toimus konkurss, tehti valikuid ja jõuti sobiliku inimeseni, kellele tehti pakkumine, mille inimene ka suure õhinaga vastu võttis. Esimese töönädala lõpuks oli ta aga veendunud, et ei sobi selle organisatsiooniga. Talle tundus, nagu poleks ta oodatud olnud ja ta segab oma pidevate küsimusega teisi. Ta otsustas ettevõttele veel ühe võimaluse anda, aga teise töönädala lõpuks oli tal otsus tehtud ja reede õhtul lahkumisavaldus sisse antud.

Usun, et mitmedki on olnud töökohta vahetades eelkirjeldatuga sarnases olukorras või näinud uute kolleegide pealt, kuidas nood on abitult tundmatusse vette visatud. Ja uppunud.

Esimese 40 tunni jooksul kujuneb uuel töötajal arusaam ja tunnetus organisatsioonist. Selleks, et kogemus kujuneks positiivne ja see esimeste töönädalatega ei lõppeks, on mõistlik kohe peale sobilikule kandidaadile pakkumise tegemist alustada ka tema sisseelamisprogrammiga.

Sisseelamisprogrammid on organisatsiooniti erinevad. Erinev on nende sisu ja kestvus, mis sõltuvad eelkõige nii organisatsiooni enda kui ka ametikoha komplekssusest. Kuna ametikohtadele esitatavad nõuded ja rollid on erinevad, siis soovitan organisatsioonidel omada erinevaid sisseelamisprogramme, kus:

- Keerulisemate ametikohtade puhul oleks ajalises plaanis välja toodud, mida ja millal teha tuleb ning kes vastutab/toetab.

- Lihtsamate ametikohtade puhul piisaks aga lihtsamast kontrollnimekirjast, mis aitaks tagada, et kõik olulisemad tegevused saaksid kaardistatud ja midagi olulist ei ununeks.  Samas, ka koristaja vajab tööle tulles sisseelamisprogrammi, alates organisatsiooni kultuuri ja protseduurireeglite tutvustamisest lõpetades erinevate juhendamiste ja koolitustega.

Selleks, et mõista sisseelamispogrammi olemasolu vajalikkust ei pea ootama uue kolleegi „uppumist“. On ju siiski programmi eesmärk inimest toetada - et ta tunneks end oodatuna, teaks mida, millal, kus, kellega ja miks tegema peab.

Ratast pole vaja leiutama hakata – internetis on palju erinevat materjali ja erinevate organisatsioonide lugusid, millest õppida. Seepärast toongi siinkohal välja kahe tuntud ja ihaldusväärse tööandja lood – ehk leiad miskit, mis sind kõnetab ja mida kasutada saad.

Disney lugu

Enne, kui uued osatäitjad (jah, Disney kutsub oma töötajaid osatäitjateks) tööle asuvad, tuleb neil kõigil Disney Ülikoolis läbida programm „Disney Traditsioonid“. Tegemist on koolitusega, kus tutvustatakse Disney ajalugu, räägitakse klienditeenindusest, hüvedest, väärtustest (sh neljast võtmest ehk teenindusstandardist, milleks on ohutus, viisakus, näitamine, tõhusus) jmt. Kuigi „Disney Traditsioonid“ on eelkõige nö klassiruumi koolitus, ei ole see pelgalt PowerPointi vaatamine, pigem on seal palju erinevaid arutelusid, mänge ja videote vaatamist. Peale lõunapausi sõidutatakse kõik koolitusel osalejad Disney lõbustusparki Magic Kingdom, kus neile antakse praktiline ülesanne: jälgida pargis töötavaid osatäitjaid ning märgata, kuidas nad oma töös kasutavad nelja võtit. Koolituspäev lõpeb aga väikese üllatusega: lõbustuspargist naasnud inimetele teeb üllatusvisiidi Miki Hiir, et jagada kõigile uutele osatäitjatele välja nende uued rinnasildid. Ilmselgelt kaasneb sellega palju elevust. Esiteks juba seepärast, et Miki Hiir on ise üks elevust tekitav tegelane, aga ka seepärast, et rinnasildid annavad inimestele piiramatu külastusõiguse Disney Pargis. Mis tähendab seda, et tihtipeale ei minda peale koolituspäeva mitte koju vaid hoopis oma uut töökohta nautima.

Starbucksi lugu

Starbucksil on oma uutele partneritele (jah, ka Starbucks ei kutsu oma inimesi lihtsalt töötajateks vaid kasutavad hoopisi nimetust partnerid) mitmeid erinevaid programme. Sisseelamisel tuleb partneritel läbida 24-tunnine klassiruumi koolitus, kus antakse ülevaade nii organisatsiooni ajaloost, kultuurist, sotsiaalse vastutuse programidest kui ka kohvimaailmast. Lisaks antakse uutele partneritele oma coach, kelle roll on uusi baristasid juhendada ja õpetada. Starbucksis on vigade vältimiseks kasutusel „Ütle, Näita, Tee“ (inglise keeles Tell, Show, Do) protsess. Coach’i roll on jälgida, et barista saab vastavasisulise koolituse, näitab talle ette, kuidas midagi valmistada. Seejärel saab barista võimaluse ise protseduurid läbi teha. Lisaks on baristade sisseelamisprogammis ka kohvi koolituse täringumäng „Drink Dice“ (eesti keelde keeruline tõlkida, aga nimetaks seda siis ehk lihtsalt täringumänguks). Kus täringut heites selgub, milliste kriteeriumite järgi (suurus, temperatuur, maitse jne) tuleks kohvijooki valmistada ning kuidas selline tellimus siis Starbucksi keeles kirja panna nii, et ka kolleegid sellest aru saaks, kui nad järjekordsele kliendile just talle meelepärast jooki valmistama hakkavad.

Tudengitest pensionärideni: erinevate põlvkondade värbamiskanalid

Tänased tööandjad on unikaalses olukorras: ühe katuse all töötavad koos viis erinevat generatsiooni: nii pensionile jäänud, aga siiski veel töötavad traditsionalistid kui ka tööturul esimesi samme astuvad Z-generatsiooni esindajad. Viimastest on meedias üha enam juttu: mida arvestada nende värbamisel, motiveeriva ja haarava keskkonna loomisel kui ka arendamisel. Samas ei saa me siiski lubada ainult ühele generatsioonile panustamist. Selleks, et edukad olla, peame tundma ja mõistma kõiki põlvkondi. Arvestada tuleb, et kõigil põlvkondadel on oma eripärad, nad on üles kasvanud eriajastustel ja erinevates keskkondades kasutades erinevat tehnoloogiat; seega erinevad nende tööharjumused aga ka see, mis kanaleid nad usaldavad ja kasutavad tööotsingul.

Viimasele keskendungi seekordse postituse kirjutamisel, tuginedes J.C.Meister ja K.Willyerd’i raamatule “2020.aasta töökoht“ ning 2016. aasta alguses oma värbamisblogi poolt Facebooki kasutajate hulgas läbi viidud uuringule, millele vastas ca 300 inimest.

Traditsionalistid (sündinud enne 1946. aastat, hetkel vanus 70+). Nende elukäiku mõjutasid ning neile iseloomulikku töökust, lojaalsust ja patriotismi kujundasid erinevad sõjad. Tegemist on põlvkonnaga, kus enamus on tänaseks siiski pensionil ja tööturult taandunud. Samas tuleb arvestada elanikkonna vananemisega ning võib öelda, et hetkel on vara veel selle generatsiooni esindajaid maha kanda.

Selle generatsiooni esindajad on inimesed, kes on kasvanud üles teadmisega: üks töökoht kogu eluks. Seega bingo-kandideerijaid nende hulgas praktiliselt ei leidugi ning tööjõu voolavus on suhteliselt madal, mis teeb neist praegusel tööturu maastikul suhteliselt turvalise leiu ühele heale tööandjale.

Kuidas jõuda traditsionalistideni? Suuri veebikampaaniaid neile korraldada ei ole ehk mõtet, kui kampaania pealkiri pole just „too vanaema meile tööle“. Minu senine kogemus näitab, et selle generatsiooni puhul töötab kõige paremini sõna levitamine suust suhu. Seega töötavad hästi oma töötajate soovitusprogrammid. Aga miks mitte kasutada ka traditsioonilist töökuulutuste avaldamise kanalit ehk ajalehte.

                                                                                    

Buumipõlvkond (sündinud aastatel 1946-1964, hetkel vanuses ca 50-70). Nende elu on suuresti mõjutanud televisioon, mis oli ehk üks suurimaid tehnoloogilisi saavutusi ja mõjusamaid kommunikatsioonivahendeid nende noorpõlves. Tegemist siis vanima generatsiooniga, kel on kokkupuude juba ka arvutite ja internetiga.

Selle põlvkonna esindajad suunati suuresti peale õpinguid tööle, seega ei ole nad oma karjääri algusaastail pidanud tööotsingutega väga vaeva nägema. Kuna juba 50+ vanuses inimestel on täna siiski tihti keeruline tööd leida, siis on see generatsioon võrreldes noorematega siiski keskmisest lojaalsem. Seega tänast tööturu kliimat arvesse võttes võiks arvata, et nad on suhteliselt ihaldusväärsed töötajad.

Kuidas jõuda buumipõlvkonnani? Kuigi ka selle põlvkonna esindajaid on sotsiaalmeedias, siis ei ole mõtet kogu värbamiskampaaniat sellel platvormil üles ehitada. Nemad otsivad tööd personaliotsingu portaalidest, kuulavad maad sõprade ja tuttavate kaudu, vaatavad ajalehe töökuulutusi ning otsivad ise huvi pakkuvate tööandjate kohta infomatsiooni. Kindlasti töötab ka töötajate soovitusprogramm, nagu ka kõigi teiste puhul, aga arvestada tuleb, et tööotsingute puhul on nad traditsionalistidest aktiivsemad ja kasutavad korraga mitmeid alternatiivseid kanaleid parima töökoha leidmiseks.

X-põlvkond (sündinud aastatel 1965-1976, hetkel vanuses ca 40-50). Tegemist on põlvkonnaga, kes hindab oma vaba aega väga kõrgelt ja kes tõenäoliselt töötab rohkem kui ühe tööandja juures, liikudes organisatsiooni, mis sobib kõige paremini nende eraelu ja tööalaste vajadustega. Tehnoloogia kasutamise poolest meenutavad kõige enam y-põlvkonda.

Kuidas jõuda X-põlvkonnani? Ka nemad otsivad tööd eelkõige personaliotsinguportaalide ja sõprade/tuttavate soovituste kaudu, lisaks uurivad pakkumisi aga ka huvipakkuvate tööandjate kodulehtedelt ning eelmisest põlvkonnast rohkem sotsiaalmeediast (eelkõige LinkedIni), vähem aga ajalehtede kaudu.

Y-põlvkond (sündinud aastatel 1977-1997, hetkel vanuses ca 20-40). Tegemist on hüperühendatud inimestega ehk põlvkonnaga, kes tunneb end digitaalses maailmas koduselt, kes vahetavad fotosid, saadavad sõpradele sõnumeid, teevad sissekandeid Facebooki ja vaatavad YouTube’i videosid ning tihtipeale seda kõike korraga. Lisaks on uurimuste kohaselt tegemist kõige sotsiaalselt vastutustundlikuma põlvkonnaga. 

Kuidas jõuda Y-põlvkonnani? Kuigi ka selle põlvkonna esindajad kasutavad töö otsimiseks nii personaliotsingu portaale kui sõbra soovitusi, siis võrreldes eelmiste põlvkondadega, ei ole nende puhul ühte või teist nö lemmikkanalit. Samas, eelmiste generatsioonidega võrreldes kasutavad nemad tööotsingutel rohkemaid kanaleid. Lisaks tuleb nende puhul arvestada, et on nad agarad sotsiaalmeedia kasutajad: just selle põlvkonna esindajaid on maailmas enamuses Facebooki kasutajate hulgas (just vanus 25-34). Arvestades Facebooki populaarsust Eesti kasutajate hulgas, siis tasub värbamiskampaaniad eelkõige seal kuvada.

Z-põlvkond (sündinud peale 1997.aastat, hetkel nooremad kui 20-aastased). Tegemist on põlvkonnaga, kes on kasvanud hüpervõrgustunud maailmas. Paljude jaoks neist on mobiiltelefon kõigi võimalustega multimeedia vahend, mis on korraga nii arvuti, videomängija, tekstisõnumisaatja ja telefon. Selle asemel, et fännata rokkstaare või mängida ise arvutimänge, nagu vanemad põlvkonnad seda teinud on, eelistavad nemad hoopis youtuberite jälgimist.

Kuidas jõuda Z-põlvkonnani?  Kuigi ka neid võib nii sotsiaalmeedias kui ka personaliotsingu portaalides tabada, siis veelgi suurema tõenäosusega jõuab nendeni läbi mobiilse värbamise ja YouTube’i. Viimast saab kasutada nii oma videopostituste tegemiseks kui ka läbi mõne tuntud youtuberi kaudu sõnumi edastamiseks ja nii töökoha kui ka tööandja enda reklaamimiseks.

Lahkumisintervjuu kui tööriist lahkuvate inimeste tagasivärbamiseks

Vestlesin mõne aja eest ühe personalitöötajaga, kes oli vastu võtnud uue väljakutse ning edasi liikunud järgmise tööandja juurde. Viimasel tööpäeval saatis juht ta teele järgmiste sõnadega: „Mine, saa kogemusi, vaata kuidas teised toimatavad... Kui ring täis, oled meie juurde tagasi oodatud!“. Olen veendunud, et taoline lahkumiskõne ei ole levinud just kõigis ettevõtetes. Seda just seetõttu, et mitmetel juhtudel peetakse lahkuvaid töötajaid reeturiteks, kes on läinud parematele jahimaadele. Eriti madala kriitikataluvusega on siinkohal just Eesti juhid, kes ei suuda oma uhkst alla suruda ja löövad tihtipeale lahkuva töötaja puhul ukse pauga ta selja taga kinni ja keeravad lukku ka veel.

Ometigi võiksid paljud lahkuvad töötaja olla suurepärased kandidaadid, keda tagasi oodata.

Lahkuva töötaja reeturiks pidamine pole omane muidugi ainult Eestile. Seda on olnud ka mujal, kus personalivärbamise strateegias pole kohta lahkuvate töötajatega tegelemisele, sh nende tagasikutsumisele või ümberveenmisele.

Tööjõuturu olukorrast tulenevalt on taoline käitumine õnneks aga muutumas ja lahkuvaid töötajaid nähakse siiski kui tuleviku potentsiaali. Nad on ju inimesed, kes tunnevad meie organisatsiooni, meie kultuuri, teavad kolleege ja seda kuidas asjad ettevõttes käivad – seega on suutelised kiiresti sisse elama ja ettevõtte heaks panustama hakata.

Seega, kui oled valmis lahkuvat töötajat tagasi tööle palkama, siis jagan sinuga siinkohal kolme mõtet, kuidas seda edukalt teha:

1. vii läbi lahkumisvestlus!

Uue inimese värbamine on alati seotud kulude ja täiendavate riskidega, seega oleks mõistlik lahkuva inimesega läbi rääkida, eriti olukorras, kus lahkuva inimese näol on tegemist ettevõtte jaoks „kõrge potentsiaaliga talendiga“. Kui tubli inimene on avaldanud soovi uutele jahimaadele siirduda, siis tasuks enne asendaja värbama hakkamist uurida, kas on miskit, mida saad teha, et inimene oleks valmis jääma.

Selle mõtte peale teatas aga üks juht, kelle talent oli lahkumas: „Mina lunima ei hakka!“ Ja ei hakanudki, isegi lahkuisvestlust ei viinud läbi.

Isegi, kui oled lahkuva inimese peale veidi solvunud tasub uurida, miks ta lahkumas on. Kuna lahkuvad inimesed räägivad asjades avameelsemalt, siis võid saada tõesemat ülevaadet selle kohta, mida inimesed ettevõttes töötamisest tegelikult arvavad. Kui on näha kitsaskohti, siis tuleks tegutseda: talentide lahkumist ei saa täna keegi endale lubada.

Kindlasti uuri, kas ja mis tingimustel oleks lahkuv inimene valmis tulevikus ettevõttesse tagasi tulema. Ja kui õige aeg käes, siis võta aga julgelt temaga ühendust!

2. muuda lahkuv töötaja ettevõtte saadikuks!

Viimasel tööpäeva on mõistlik võtta kolleegid kokku ning läbi viia väike lahkumisüritus, et lahkuv kolleeg tänusõnadega teele saata. Paha ei tee ka väikese tänusõnadega e-kirja koostamine, mille võiks saata ettevõtte meililisti. Selline kiri näitab nii juhi suuremeelsust kolleegidele kui ka lahkuvale töötajale.

Anna lahkuvale kolleegile kaasa ka väike lahkumiskingitus. Kingitus võib olla mõni ettevõtte meene, aga võib ka ühiselt raha kokku panna ja kingituse osta.

Kui inimene lahkub ettevõttest positiivsete emotsioonidega, siis meenutab ta tööandjat heade sõnadega ka tulevikus. Seega muuda oma lahkuvad töötajad ettevõtte saadikuks!

3. tee talle sihtpakkumine!      

Järgmine hetk kui on vaja kedagi palgata ära kuuluta välja kohe uut konkurssi vaid kaardista, kas sellele kohale võiks sobida keegi endistest kolleegidest – ehk on mõistlik talle otsepakkumine teha? Isegi, kui ta esimesel korral ära ütleb võib ta järgmine hetk olla olukorras, et soovib või peab tööd otsima ja siis meenub talle endine tööandja.

Lahkunud töötaja tagasikutsumisel on mitmeid positiivseid külgi: alates sellest, et ta tunneb ja teab organisatsiooni, kolleege ning protseduure, lõpetades sellega, et tema naasmine näitab kolleegidele, alati ei ole rohi mujal rohelisem!

Meie endised töötajad võivad olla ka meie tulevased töötajad. Seepärast on oluline teada, miks nad ettevõttest lahkuvad ja vaja läbi mõelda, kuidas nad teele saadame. See, millise muljega nad uksest välja astuvad kujundab ka ettevõtte mainet tööturul. Kui töötaja on kaasa saanud positiivsed emotsioonid, siis jagab ta oma sõprade ja tuttavatega neid, kui ta aga lahkub negatiivsete emotsioonidega, siis kindlasti ei jäta ta ka neid jagamata.

Lahkumisintervjuudest rääkisin ka 15.02.2017 toimunud Personalitöö Aastakonverentsil Headhunting'ust Exit -intervjuuni.

Palveta või parenda: 5 võimalust värbamisprotsessi mõõdistamiseks

Koostasid töökuulutuse, ei saanud just selline, nagu oleks soovinud, aga mõtlesid, et pole hullu, on ju hullemaidki. Sinu kuulutus vähemalt kujundatud ja hakkab ehk paremini silma kui teiste tööandate omad. Avaldasid kuulutuse paaris portaalis ja kandidaate nagu tuli ka – polnud just parimad, aga selline ongi ju tänane tööturu olukord: ka teised tööandjad ei saa kandidaate; seega tuleks rahulduda sellega, mis tuleb. Enne lõpliku valiku tegemist palvetasid, et üks kaheks keskpärasest kandidaadist sobiks ikka värbavale juhile, muidu tuleb protsessiga otsast uuesti alustada, samas käed-jalad tööd täis. Palvetasid ka teist korda, kui valituks osutunud kandidaat soovis paar päeva mõtlemisaega enne kui oma otsuse teeb.

Kas tundus peaaegu tuttav lugu? Tänane tööturg on pannud värbajad olukorda: palveta või parenda oma värbamisprotsessi.

Keskpärane värbamistegevus toobki endaga kaasa keskpärased kandidaadid, kelle puhul ei jää palju muud üle kui palvetada. Kui tahad aga parimaid kandidaate saada, siis pead selleks oma värbamistegevusi pidevalt mõõdistama ja parendama.

Pakun seekord välja viis valdkonda, mis aitaks värbamisprotsessi mõõdistada:

Vakantside arv. Kui mikroettevõtte puhul taolisel mõõdikul ehk sisuline mõte puudub, on suuremate mõistlik omada vastavat ülevaadet nii nädala, kuu kui ka aasta baasil. Samas peaksid kõik mõtlema sellele, kuidas läheb konkurentidel. Kui sul läheb paremini, siis on see näitaja sellest, et teed õigeid asju. Kui neil läheb paremini, siis järelikult pead mõtlema, mida tööandjana valesti teed: kas on viga pelgalt värbamisprotsessis või asuvad probleemid hoopis sügavamal saades alguse sellest, kuidas ettevõttes töötajatega suheldakse, neid hoitakse ja motiveeritakse.

Värbamiskanali kvaliteet. Võib ju koostada atraktiivse töökuulutuse, kui aga avaldad selle vales kanalis, siis võid misiganes tuled ja viled sinna juurde lisada – see lihtsalt ei paista välja ning ei meelita ligi õigeid kandidaate. Kui teised tööandjad saavad kandidaate nende kanalite kaudu, kust sina ei saa, siis järelikult tuleb vaadata, mida teised teisiti teevad ja neilt õppida. Seepärast tasub alati mõõdistada ka värbamiskanali kvaliteeti ja selle sobivust ettevõttele. Kvaliteeti võib hinnata nii kandidaatide kvantiteedi kui ka kvaliteedi või ka näiteks tööle asunute arvu järgi.

Värbamiskulu. Värbamine on alati seotud kuludega. Värbamiskulu ei tähenda ainult töökuulutuse avaldamisega seotud kulutusi, see sisaldab endas ka nii värbajate (sh värbavate juhtide jmt) töötasusid, värbamismeeneid, väärvärbamist jpm. Mitu korda ühe reha otsa astuda ei ole mõistlik. Seega kui tuvastad, et teatud värbamistegevus sinu ettevõttes ei tööta, siis pole mõtet raha sellesse auku laduda. Kui hindad pidevalt erinevaid värbamistegevusi saad peagi aru, mis töötab ja mis mitte ning sellest tulenevalt saad langetada järgmisi investeerimisotsuseid.

(Värbamis)turunduse tõhusus ehk kui palju vaatamisi töökuulutus saab värbamisportaalis, milline on kodulehel asuva karjäärilehe külastatavus, kui palju jagamisi ja meeldimisi saavad sotsiaalmeedias avaldatud töökuulutused, kui palju uusi töötajaid tuleb tööle läbi töötajate soovitusprogrammi jne. Kui tulemused on kesised tasub peeglisse vaadata: see on otsene tagasiside sulle kui tööandjale ja sinu mainele tööandjana.

Värbamisprotsessi kvaliteet, mis on vahest ehk üks olulisemaid mõõdikuid aidates hinnata ja parendada ettevõtte värbamistegevust. Kui tulemused head ja rahulolu kõrge, siis järelikult oled teinud õigeid tegevusi. Tagasisidet saad nii kandidaatide kvaliteedi kui ka uute töötajate voolavuse näitajate kaudu (nt kui palju uutest töötajatest läbivad edukalt katseaja või kui paljud lahkuvad töölt 1.tööaasta jooksul). Lisaks on soovituslik uurida nii värbavate juhtide kui ka  kandidaatide, sh valituks mitte osutunud kandidaatide, tagasiside värbamisprotsessile. Arvestada tuleb, et see, millise kogemuse kandidaadid värbamisprotsessist saavad, seda jagavad nad ka oma tuttavatele andes nii omapoolse sisendi sinu tööandja maine kujunemisele. 

Seega kui soovid värvata parimaid kandidaate ja omada head tööandja mainet tuleb oma värbamistegevusi pidevalt mõõdistada ja parendada.

„Kui tervet rehkendust ei jõua, tee pool...“

See õpetaja Lauri tarkus aga personail värbamises ei tööta. Seda eriti 2017. aastal.  Detsembris teatas Statistikaamet, et vabade töökohtade arv on viimase kümnendi suurim – suisa 11000 vaba kohta. Selline olukord tööjõuturul paneb värbajatele varasemast veelgi suurema surve: kuidas ja kust siis ikkagi leida sobivaid töötajaid? Seega selleks, et ka 2017.aastal töötajaid leida, tuleb värbamistegevused põhjalikult läbi mõelda, olla kursis viimaste trendidega ja muutuda professionaalseks värbajaks. 

Millega siis 2017.aastal eriti arvestada?

Tööandja bränding mängib olulisemat rolli kui kunagi varem. Kui keegi sind ei tunne, siis kuidas nad teavad sinu ettevõttesse kandideerida – seega ettevõtte peab tööandjana teada ja tuntud olema, muidu inimesed lihtsalt ei kandideeri. Mis tähendab, et oma tööandja brändile peavad organisatsioonid rohkem mõtlema hakkama. Aga mõtlemisest üksi ei piisa,  tuleb ka tegutseda. Tuleb töötada nii oma sisemiste protseduuridega, mis toetaks töötajate rahulolu ja pühendumist organisatsioonile, kui ka välise kuvandiga, mis aitaks tagada organisatsiooni tuntust ja seeläbi tooks konkurssidele ka sobilikke kandidaate.

Oluliseks saab siinkohal eristumine. Kui sa ei eristu, siis pole sind olemas – sinu tööpakkumine lihtsalt ei jää nende 11000 hulgast silma. Eristuda saab läbi erinevate värbamistegevuste, alustades siinkohal töökuulutustest. Üks võimalus eristumiseks on läbi innovatiivse töökuulutuse, mida kinnitas ka siin blogis aasta alguses läbi viidud uuring, kus ainult 18.06% vastajatest tõi välja, et selline kuulutus jätaks neid külmaks. Lisaks uuenduslikkuse kasutamisele tuleb töökuulutuse atraktiivsemaks muutmisel kasutada ka teisi meetodeid, millest üks on töötasu lisamine töökuulutusele. Töötasude avalikustamine toob endaga muidugi kaasa selle ohu, et hakatakse üksteisest üle pakkuma ja seega läheb taas lahti palgaralli. Kes soovib, et inimesed kandideeriksid ettevõttesse ka muudel põhjustel kui atraktiivne töötasu pakett, võiks kaaluda töö eesmärgi lisamist töökuulutusse (sellist lahendust on läbi aastate kasutanud Sirje Tammiste büroo, kelle ühe stiilinäitega saab tutvuda siin). Töö eesmärki saab tutvustada läbi erinevate sloganite või lugude: mida siis teevad meie töötajad, kas nad laovad lihtsalt müüri või ehitavad katedraali?.

Täna töötavad organisatsioonides koos viis erinevat põlvkonda, kes kõik tahavad erinevad asju, seega ilmselgelt saab üheks väljakutseks paindlikkus. Me räägime siinkohal paindlikkusest, mis puudutab erinevate sihtrühmade värbamist, kui ka paindlikkusest, mis puudutab töötajatele just neid kõnetava väärtuspakkumise loomist. Vähesed saavad lubada ühele või kahele generatsioonile panustamist. Ülejäänud peavad aga keerulisest olukorrast tööjõuturul tulenevalt oma personalijuhtimise strateegiad üle vaatama ja need sihtrühmade osas paindlikumaks muutma.

Ja lõpetuseks vastutustundlikkus. Ühed tahavad olla, teised peavad olema vastutustundlikud. Vastutustundlikud tööandjad on saamas normiks ja kui see tänaseks ei ole sinu organisatsiooni DNAsse kinnistunud, siis peab see juhtuma lähiajal. Vastutustundlikkus algab erinevatest tegevustest, sh sihtrühmapõhine värbamine (nt erinevad generatsioonid, võõrtööjõud, vähenenud töövõimega inimesed), ühised heategevusprojektid (nt Annetame aega), vastutustundlikkud märgised ja organisatsiooni arendamised (nt Pere- ja töötajasõbraliku tööandja mudeli märgis). Kui tahad silma jääda ja olla tööandjaks Y-generatsioonile ehk generatsioonile, kes hindab varasemates enam vastutustundikkust, siis pead muutuma vastutustundlikuks tööandjaks.

Kokkuvõtteks. 2017.aasta pakub värbajatele suuri väljakutseid ja selleks, et edukas olla tuleb tegevused läbi mõelda ja need eeskujulikult sooritada. Pool rehkendust siin ei aita, tuleb teha terve rehkendus ja teha see korralikult!